Uma corrente sempre possu\u00ed um elo mais fraco, a aplica\u00e7\u00e3o de for\u00e7a sobre a corrente \u00e9 uma analogia famosa para a TOC, qual \u00e9 o limite de for\u00e7a poss\u00edvel? Quem vai determinar \u00e9 o elo mais fraco, j\u00e1 que ele vai ser o primeiro a arrebentar. E como aumentar a for\u00e7a poss\u00edvel na corrente? Melhorando o elo mais fraco. A mesma ideia se aplica nas organiza\u00e7\u00f5es para a TOC, qual o m\u00e1ximo de ganho em uma organiza\u00e7\u00e3o? Quem determina esse m\u00e1ximo \u00e9 a restri\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n
Alguns princ\u00edpios de Goldratt sobre os gargalos:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Uma hora perdida no gargalo \u00e9 perdida no sistema inteiro. Ent\u00e3o o custo da hora do gargalo \u00e9 o custo de todo o sistema.<\/li>\n\n\n\n
- O tempo no gargalo n\u00e3o pode ser desperdi\u00e7ado.<\/li>\n\n\n\n
- Uma hora ganha no n\u00e3o-gargalo, n\u00e3o \u00e9 um ganho real para o sistema \u00e9 somente uma miragem.<\/li>\n\n\n\n
- As mudan\u00e7as nos gargalos devem estar sempre de acordo com as diretrizes estrat\u00e9gicas e as metas da empresa.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
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Tipos de restri\u00e7\u00e3o:<\/h3>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/emasistemas.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Arte-1-3.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n- \n
- Restri\u00e7\u00f5es F\u00edsicas <\/strong>s\u00e3o aquelas associadas a equipamentos ou sistemas com capacidade limitada que restringem o fluxo do processo.<\/li>\n\n\n\n
- J\u00e1 as Restri\u00e7\u00f5es Pol\u00edticas<\/strong> ocorrem quando a limita\u00e7\u00e3o \u00e9 criada por uma pol\u00edtica da empresa, pode ser um manual, playbook ou fluxo existente e considerado boas pr\u00e1ticas.<\/li>\n\n\n\n
- E a Restri\u00e7\u00e3o de Mercado <\/strong>\u00e9 quando a demanda \u00e9 menor do que a capacidade produtiva, gerando uma capacidade ociosa por falta de vendas.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Os 5 passos da Teoria das Restri\u00e7\u00f5es<\/h2>\n\n\n\n
Segundo Goldratt e a Teoria das Restri\u00e7\u00f5es o processo para resolu\u00e7\u00e3o da restri\u00e7\u00e3o \u00e9 resumido em 5 etapas “simples”<\/strong>: encontrar a restri\u00e7\u00e3o, decidir como explorar a restri\u00e7\u00e3o, submeter todo o processo a restri\u00e7\u00e3o, elevar a restri\u00e7\u00e3o e voltar ao inicio eliminando a in\u00e9rcia e praticando melhoria cont\u00ednua. Vamos detalhar cada uma das etapas:<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/emasistemas.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Prancheta-1.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n- \n
- Identifique a restri\u00e7\u00e3o:<\/strong> restri\u00e7\u00e3o \u00e9 tudo aquilo que impede a empresa de aumentar os ganhos; estamos falando de lucros, de mais dinheiro em caixa; Ent\u00e3o o primeiro passo \u00e9 identificar essa restri\u00e7\u00e3o.<\/li>\n\n\n\n
- Explore: <\/strong>em seguida se deve decidir como a restri\u00e7\u00e3o vai ser explorada, para ser solucionada, aqui deve se aproveitar o m\u00e1ximo poss\u00edvel os recursos que j\u00e1 tem em casa; evitar novos investimentos, contudo, dever\u00e1 abrir exce\u00e7\u00f5es para resolver a restri\u00e7\u00e3o se for necess\u00e1ria a compra de uma nova m\u00e1quina ou a contrata\u00e7\u00e3o de novos profissionais e\/ou servi\u00e7os.<\/li>\n\n\n\n
- Subordine:<\/strong> a restri\u00e7\u00e3o \u00e9 que ditar\u00e1 o ritmo da empresa, isto \u00e9, todas as demais partes do sistema precisar\u00e3o se adequar ao gargalo. Ideias e projetos que demandarem energia dever\u00e3o ser adiados, a fim de que a energia seja concentrada para subordinar todas as decis\u00f5es ao gargalo;<\/li>\n\n\n\n
- Eleve: <\/strong>quando a restri\u00e7\u00e3o estiver diagnosticada e voc\u00ea saber como explorar, ser\u00e1 hora de potencializar. Portanto, deve-se elevar a capacidade da restri\u00e7\u00e3o para que esse elo da corrente seja suficientemente forte a ponto de se sustentar e gerar belos resultados.<\/li>\n\n\n\n
- Repita:<\/strong> Ap\u00f3s elevar a restri\u00e7\u00e3o volte ao passo n\u00famero 1, Goldratt salienta, “N\u00e3o deixe que a in\u00e9rcia cause uma restri\u00e7\u00e3o no sistema”. Usualmente, quando o processo \u00e9 realizado de forma eficaz, a restri\u00e7\u00e3o estar\u00e1 curada. Mas, naturalmente surgir\u00e1 um novo e as etapas do processo de racioc\u00ednio devem ser refeitas para melhorar ainda mais os ganhos.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Como encontrar a restri\u00e7\u00e3o na pr\u00e1tica?<\/h2>\n\n\n\n
Ou como extrair da imensa lista de problemas a real restri\u00e7\u00e3o que limita os ganhos? Para facilitar a aplica\u00e7\u00e3o das 5 etapas nesse processo Goldratt utiliza um modelo de resolu\u00e7\u00e3o e classifica\u00e7\u00e3o chamado de Processo de Pensamento<\/strong>, que utiliza ferramentas especificas para responder 3 perguntas: O que mudar? Para o que mudar? Como mudar?
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<\/figure>\n\n\n\nPergunta 1: O que mudar?<\/h2>\n\n\n\n
A principal ferramenta para responder essa pergunta \u00e9 a \u00c1rvore da Realidade Atual (ARA)<\/strong> que busca encontrar em uma pilha de problemas, quais s\u00e3o os problemas centrais e qual a origem mais comum aos problemas, o que se resolvido vai eliminar o maior n\u00famero de problemas? Esse \u00e9 o objetivo geral dessa \u00e1rvore.<\/p>\n\n\n\n
Como fazer a \u00c1rvore da Realidade Atual?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Voc\u00ea pode reunir seu time ou os principais l\u00edderes envolvidos para uma reuni\u00e3o para montar essa \u00c1rvore e seguir os passos abaixo, no final voc\u00ea vai ter como em um mapa mental todos os seus problemas organizados com suas causas principais:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Levantamento dos problemas:<\/strong> Voc\u00ea tem uma pilha de problemas (os Efeitos Indesej\u00e1veis EI do Goldratt), mas eles est\u00e3o realmente listados? Comece listando todos os problemas relatados pelo seu time, pode ser em uma planilha, ferramenta de quadro digital (como o Jamboard) ou do nosso jeito preferido aqui na Ema, os problemas como post-its em uma parede.<\/li>\n\n\n\n
- Valide e agrupe os problemas semelhantes:<\/strong> Os problemas s\u00e3o realmente problemas? Ou s\u00e3o descart\u00e1veis? Voc\u00ea pode eliminar alguns aqui, pe\u00e7a para o seu time interagir. Alguns dos teus problemas s\u00e3o parecidos ou relacionados? Agrupe-os.<\/li>\n\n\n\n
- Voc\u00ea vai ter uma parede com post-its agrupados, mas e ai? Procure a causa comum<\/strong> aos problemas agrupados, o que mais causa esses problemas? O objetivo \u00e9 encontrar a raiz desse grupo, voc\u00ea pode usar a l\u00f3gica da causa e efeito para ajudar > SE _____ ENT\u00c3O esse problema ocorre<\/em>.<\/li>\n\n\n\n
- Insira as causas no painel<\/strong>: Crie novos post-its com as causas encontradas elas devem ser colocadas um “n\u00edvel acima”, pode ser fisicamente em cima ou de uma cor diferente para dar destaque. J\u00e1 n\u00e3o \u00e9 mais aleat\u00f3rio a organiza\u00e7\u00e3o a parede est\u00e1 come\u00e7ando a se parecer com uma \u00e1rvore aqui (ou com um mapa mental).<\/li>\n\n\n\n
- Encontre a causa principal = restri\u00e7\u00e3o<\/strong>: Qual \u00e9 a maior causa de problemas da organiza\u00e7\u00e3o? Qual dessas causas se resolvida vai eliminar a maior parte dos problemas da \u00e1rvore? Essa \u00e9 a sua restri\u00e7\u00e3o que deve ser o foco da pr\u00f3xima pergunta.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Pergunta 2: Para o que mudar?<\/h2>\n\n\n\n
Ap\u00f3s o quinto passo da pergunta anterior, voc\u00ea vai ter a restri\u00e7\u00e3o ou restri\u00e7\u00f5es (2-3 no m\u00e1ximo), vai ter encontrado a causa da maioria dos problemas do seu sistema. \u00c9 ela que voc\u00ea precisa resolver para aumentar seus ganhos.<\/p>\n\n\n\n
Brainstorming<\/strong><\/p>\n\n\n\n
A TOC chama essa etapa de Evapora\u00e7\u00e3o das Nuvens, mas nada mais \u00e9 do que juntar seu time e fazer um brainstorming, conduza um momento de cria\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es para a sua restri\u00e7\u00e3o, ou\u00e7a e registre todas as ideias de solu\u00e7\u00f5es criativas do seu time, a ideia aqui \u00e9 encontrar as inje\u00e7\u00f5es para resolver sua restri\u00e7\u00e3o. N\u00e3o esque\u00e7a de manter em mente que a empresa possui recursos limitados e que nem tudo \u00e9 vi\u00e1vel.<\/p>\n\n\n\n
\u00c1rvore da Realidade Futura<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Aqui voc\u00ea j\u00e1 sabe o que \u00e9 sua restri\u00e7\u00e3o e quais s\u00e3o as inje\u00e7\u00f5es que podem ser aplicadas, \u00e9 hora de identificar os efeitos da aplica\u00e7\u00e3o dessas inje\u00e7\u00f5es na sua organiza\u00e7\u00e3o: como vai ficar a organiza\u00e7\u00e3o depois dessas inje\u00e7\u00f5es? Os problemas v\u00e3o diminuir ou sumir? Existe algum efeito indesejado que pode surgir com essas inje\u00e7\u00f5es?<\/p>\n\n\n\n
Identifique aqui quais as inje\u00e7\u00f5es ser\u00e3o utilizadas seus efeitos desej\u00e1veis e os poss\u00edveis indesej\u00e1veis que podem aparecer por consequ\u00eancia.<\/p>\n\n\n\n
Pergunta 3: Como mudar?<\/h2>\n\n\n\n
Depois de encontrar a restri\u00e7\u00e3o e as inje\u00e7\u00f5es, chegou a hora de botar a m\u00e3o na massa para eliminar a restri\u00e7\u00e3o, criando planos de a\u00e7\u00e3o, a TOC usa um modelo de criar objetivos intermedi\u00e1rios e a\u00e7\u00f5es especificas respondendo mais uma sequ\u00eancia de perguntas. Na TOC essa \u00faltima etapa se chama “\u00c1rvore de Transi\u00e7\u00e3o”.<\/p>\n\n\n\n
Mas por aqui gostamos de usar um modelo mais simples, por\u00e9m eficiente para cria\u00e7\u00e3o desses planos de a\u00e7\u00e3o: o 5W2H. Que basicamente responde 7 perguntas simples e esclarece o plano de a\u00e7\u00e3o, tornando a aplica\u00e7\u00e3o a ideia da inje\u00e7\u00f5es em um plano pronto para ser executado<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n
- \n
- What (O que?<\/strong>): O que deve ser feito? Qual o resultado esperado?<\/li>\n\n\n\n
- Why (Por que?<\/strong>): Por que precisa ser realizado? Por que \u00e9 importante?<\/li>\n\n\n\n
- Who (Quem?<\/strong>): Quem deve fazer?<\/li>\n\n\n\n
- Where (Onde?<\/strong>): Onde ser\u00e1 implementado? Onde ser\u00e1 produzido?<\/li>\n\n\n\n
- When (Quando?<\/strong>): Quando dever\u00e1 ser feito? Qual \u00e9 o prazo de entrega?<\/li>\n\n\n\n
- How (Como?<\/strong>): Como ser\u00e1 conduzido? Qual a metodologia usada para produzir\/gerenciar?<\/li>\n\n\n\n
- How much (Quanto custa?<\/strong>): Quanto custar\u00e1 esse projeto? Quais s\u00e3o os gastos?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
3 indicadores principais da TOC:<\/h2>\n\n\n\n
A TOC muda a l\u00f3gica de medi\u00e7\u00e3o dos resultados, de Contabilidade de Custo para Contabilidade de Fluxo de Valor\/ Contabilidade de Ganho com o objetivo de eliminar a distor\u00e7\u00e3o sobre o resultado. O Ema ERP \u00e9 um dos \u00fanicos softwares que incluem esses indicadores nativamente no sistema.<\/p>\n\n\n\n
Indicadores Operacionais Globais<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
A base da contabilidade ganhos s\u00e3o os indicadores financeiros, portanto, em regime de caixa, sobre o total das opera\u00e7\u00f5es da empresa. N\u00e3o h\u00e1 rateio para chegar a esses n\u00fameros, ent\u00e3o, sem riscos de erro. S\u00e3o baseados na realidade.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Ganho (G)<\/strong> \u00c9 o \u00edndice que mede a capacidade da empresa de gerar ganho em dinheiro. \u00c9 o somat\u00f3rio de todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela paga para terceiros. Significa que conta apenas o que ela recebe, n\u00e3o o que ela fatura, descontado dos pagamentos feitos aos fornecedores (compras para venda), impostos sobre vendas e os servi\u00e7os de terceiros, como fretes e comiss\u00f5es.<\/li>\n\n\n\n
- Investimento (I)<\/strong> O Invent\u00e1rio, como tamb\u00e9m \u00e9 conhecido, \u00e9 o montante de dinheiro preso na empresa e que pode ser vendido, normalmente se trata de estoques (mercadorias e produtos) e patrim\u00f4nio (m\u00e1quinas, equipamentos, im\u00f3veis, etc).<\/li>\n\n\n\n
- Despesa Operacional (DO)<\/strong> Todo o dinheiro gasto na empresa para transformar o Investimento em Ganho (sal\u00e1rios, aluguel, energia, outros impostos, deprecia\u00e7\u00e3o etc.)<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Indicadores de Resultado<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Estes s\u00e3o os indicadores normalmente utilizados pelas empresas, a diferen\u00e7a \u00e9 que aqui eles s\u00e3o gerados a partir dos indicadores da TOC, em regime de caixa e com dados do final de um per\u00edodo. E \u00e9 claro bem mais f\u00e1cil de calcular e compreender.<\/p>\n\n\n\n
- \n
- Lucro L\u00edquido (LL = G -DO)<\/strong> \u00c9 o lucro em regime de caixa, o saldo de caixa operacional do per\u00edodo. Se for positivo, o lucro do Demonstrativo do Resultado do Exerc\u00edcio (em regime de compet\u00eancia) tamb\u00e9m ser\u00e1 ou tender\u00e1 a ser positivo.<\/li>\n\n\n\n
- Retorno sobre o Investimento (RSI = LL \/ I)<\/strong> \u00c9 a rela\u00e7\u00e3o (em %) entre o lucro l\u00edquido de um per\u00edodo e o investimento global na empresa. Para ser interessante dever\u00e1 ser superior ao retorno da melhor aplica\u00e7\u00e3o financeira do mercado. Acima de 4% seria \u00f3timo.<\/li>\n\n\n\n
- Fluxos de Caixa (FC)<\/a><\/strong> \u00c9 uma medida de sobreviv\u00eancia. Se o caixa estiver bem, quase tudo estar\u00e1 bem, se n\u00e3o, passar\u00e1 a ser a prioridade n\u00famero 1 da empresa. Hoje a melhor maneira de acompanhar os fluxos de caixa \u00e9 pela Demonstra\u00e7\u00e3o dos Fluxos de Caixa (DFC). J\u00e1 usamos a mais de 8 anos, quando ainda n\u00e3o era obrigado por lei para as empresas S\/A.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os de Resultado<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
Com estes n\u00fameros em m\u00e3os podemos acompanhar mensalmente a situa\u00e7\u00e3o financeira da empresa com uma vis\u00e3o geral de curto prazo e, al\u00e9m disso, prever o seu impacto sobre os indicadores econ\u00f4micos de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n
E mais importante ainda, poder analisar o impacto de cada a\u00e7\u00e3o nossa sobre os resultados da empresa. Desde aceitar um pedido de um cliente at\u00e9 a decis\u00e3o de fazer investimentos e financiamentos. Antes de cada decis\u00e3o analisar o que pode acontecer com os tr\u00eas indicadores, nessa ordem e sem desconsiderar nenhum deles: G, I e DO.<\/p>\n\n\n\n
Os 3 indicadores de resultados est\u00e3o diretamente interligados se o Ganho (G) aumentar, tamb\u00e9m aumentar\u00e3o o Lucro L\u00edquido (LL), Retorno sobre o Investimento (RSI) e Fluxo de Caixa (FC)<\/a>. No caso da Despesa Operacional (DO) o desejado \u00e9 que ela diminua para que o LL, RSI e FC aumentem. J\u00e1 com o Investimento (I), o desejado \u00e9 que ele diminua ou ao menos que fique estabilizado. Isto permitir\u00e1 que aumente o RSI e o FC. Lembrando que o Investimento n\u00e3o afeta o lucro da empresa, basta observar a f\u00f3rmula.<\/p>\n\n\n\n
Sobre essa quest\u00e3o de n\u00e3o investir \u00e9 comum gerar discuss\u00f5es. Tudo bem, normalmente precisa-se investir em algum recurso para ter-se ganho. Mas pense bem, n\u00e3o seria maravilhoso criar uma empresa que ganha dinheiro sem precisar investir nada ou apenas poucos recursos? Nada em equipamentos, instala\u00e7\u00f5es e estoque. Apenas despesas operacionais com pessoas e etc.<\/p>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/emasistemas.com.br\/blog\/wp-content\/uploads\/2025\/01\/Arte-1-2.png\")
<\/figure>\n\n\n\nExemplos da Teoria das Restri\u00e7\u00f5es: TOC na Ema<\/h2>\n\n\n\n
O Andr\u00e9 Marchioro nosso CEO conheceu a TOC l\u00e1 nos anos 2000 e a metodologia sempre fez parte do modelo GEMA, nosso modelo de gest\u00e3o, tanto que seus indicadores est\u00e3o presentes no nosso ERP e s\u00e3o parte importante da Consultoria de implanta\u00e7\u00e3o do GEMA.<\/p>\n\n\n\n
Em 2017, haviam v\u00e1rios desencontros de informa\u00e7\u00e3o, reclama\u00e7\u00f5es e problemas (os tais efeitos indesej\u00e1veis), impactando diretamente na cultura organizacional e nos resultados da empresa, n\u00e3o havia como sustentar de forma saud\u00e1vel a situa\u00e7\u00e3o que estava ocorrendo e cumprir a nossa meta<\/strong>: ganhar dinheiro sustentavelmente, que est\u00e1 desdobrada por stakeholder no nosso fluxo de sustentabilidade.<\/p>\n\n\n\n
Todos os l\u00edderes estavam submersos nos problemas, em especial o Andr\u00e9 nosso CEO, apagando os inc\u00eandios do momento. Percebendo a situa\u00e7\u00e3o problem\u00e1tica da Ema partiu para uma peregrina\u00e7\u00e3o no Caminho de Compostela na Espanha, momento de repensar a estrat\u00e9gia da Ema e recarregar as energias.<\/p>\n\n\n\n
A Ema estava passando realmente por um momento que exigia a aplica\u00e7\u00e3o da TOC e assim foi feito ap\u00f3s o Andr\u00e9 voltar de Compostela, todos os l\u00edderes juntos em uma reuni\u00e3o montaram uma \u00c1rvore da Realidade Atual, listando todos os problemas e queixas existentes em post-its, que foram organizados em grupos e olhando os problemas com calma encontrar a causa comum, criando solu\u00e7\u00f5es pr\u00e1ticas (inje\u00e7\u00f5es) e estruturando grande parte do GEMA que conhecemos hoje.<\/p>\n\n\n\n
A causa comum (nossa restri\u00e7\u00e3o) encontrada na \u00e9poca e portanto nosso gargalo foi que nosso organograma era confuso, o que deixava a lideran\u00e7a confusa e n\u00e3o existia assim ningu\u00e9m para puxar a melhoria continua e profetizar os indicadores.<\/p>\n\n\n\n
As inje\u00e7\u00f5es e solu\u00e7\u00f5es foram criadas baseadas na restri\u00e7\u00e3o, ali nasceu oficialmente a \u00e1rea de gest\u00e3o de pessoas e nosso programa de PPR.<\/a><\/p>\n\n\n\n
Exemplos da TOC aplicado ao processo de produ\u00e7\u00e3o<\/h2>\n\n\n\n
A TOC \u00e9 tamb\u00e9m amplamente aplicada na ind\u00fastria, a Consultoria fundada por Goldratt “Goldratt Consulting” auxiliou a Itamb\u00e9 na aplica\u00e7\u00e3o na TOC em seu processo produtivo, um case bem legal da aplica\u00e7\u00e3o da metodologia.<\/p>\n\n\n\n
- Retorno sobre o Investimento (RSI = LL \/ I)<\/strong> \u00c9 a rela\u00e7\u00e3o (em %) entre o lucro l\u00edquido de um per\u00edodo e o investimento global na empresa. Para ser interessante dever\u00e1 ser superior ao retorno da melhor aplica\u00e7\u00e3o financeira do mercado. Acima de 4% seria \u00f3timo.<\/li>\n\n\n\n
- Investimento (I)<\/strong> O Invent\u00e1rio, como tamb\u00e9m \u00e9 conhecido, \u00e9 o montante de dinheiro preso na empresa e que pode ser vendido, normalmente se trata de estoques (mercadorias e produtos) e patrim\u00f4nio (m\u00e1quinas, equipamentos, im\u00f3veis, etc).<\/li>\n\n\n\n
- Why (Por que?<\/strong>): Por que precisa ser realizado? Por que \u00e9 importante?<\/li>\n\n\n\n
- Valide e agrupe os problemas semelhantes:<\/strong> Os problemas s\u00e3o realmente problemas? Ou s\u00e3o descart\u00e1veis? Voc\u00ea pode eliminar alguns aqui, pe\u00e7a para o seu time interagir. Alguns dos teus problemas s\u00e3o parecidos ou relacionados? Agrupe-os.<\/li>\n\n\n\n
- Explore: <\/strong>em seguida se deve decidir como a restri\u00e7\u00e3o vai ser explorada, para ser solucionada, aqui deve se aproveitar o m\u00e1ximo poss\u00edvel os recursos que j\u00e1 tem em casa; evitar novos investimentos, contudo, dever\u00e1 abrir exce\u00e7\u00f5es para resolver a restri\u00e7\u00e3o se for necess\u00e1ria a compra de uma nova m\u00e1quina ou a contrata\u00e7\u00e3o de novos profissionais e\/ou servi\u00e7os.<\/li>\n\n\n\n
- J\u00e1 as Restri\u00e7\u00f5es Pol\u00edticas<\/strong> ocorrem quando a limita\u00e7\u00e3o \u00e9 criada por uma pol\u00edtica da empresa, pode ser um manual, playbook ou fluxo existente e considerado boas pr\u00e1ticas.<\/li>\n\n\n\n
- Restri\u00e7\u00f5es F\u00edsicas <\/strong>s\u00e3o aquelas associadas a equipamentos ou sistemas com capacidade limitada que restringem o fluxo do processo.<\/li>\n\n\n\n