A maioria dos gestores possuí pilhas de problemas para resolver, trabalha constantemente apagando incêndios, mas mesmo com o muito trabalho permanece na inércia do crescimento, com o ganho efetivo estagnado ($$), você se sente assim? A TOC vem para ajudar a manter o foco da energia e dos recursos no que realmente vai trazer ganho, as famosas restrições.

A Teoria das Restrições (TOC) é um método de gestão empresarial em que todas as decisões da organização são tomadas com base nas restrições, já que elas são o principal limitante da meta máxima da empresa que é ganhar dinheiro. Ou seja na TOC a gestão deve focar em atuar no restrição para ser capaz de ganhar mais dinheiro.

Onde surgiu a TOC?

A Teoria das Restrições foi criada pelo físico israelita Eliyahu Goldratt e compartilhada com o mundo pela primeira vez em 1984 no seu best-seller “A Meta”, que narra no formato de um romance a história do gerente Alex Rogo e sua saga para salvar a indústria que administra.

A TOC de Goldratt é uma das três metodologias de gestão mais estudadas e aplicadas pelas melhores empresas do mundo neste momento. As outras são a Lean Manufacturing da Toyota e o programa Six Sigma da Motorola. Esse último ficou famoso depois do sucesso da sua implementação na GE. Hoje em dia é comum encontrá-las aplicadas em conjunto por serem complementares.

O que é uma restrição ou gargalo?

Segundo Goldratt, as restrições são uma realidade em qualquer organização, não necessariamente boas ou ruins, mas elas controlam o ganho e devem ser administradas para que o ganho possa aumentar.

Então a restrição é todo recurso que possuí uma demanda maior que sua capacidade, ele se torna um limitador ao aumento da produtividade e é o maior impedimento para a empresa ganhar mais dinheiro hoje. O termo gargalo é comumente usado na indústria, para se referir as restrições, mas não se preocupe o significado é o mesmo.

Uma corrente sempre possuí um elo mais fraco, a aplicação de força sobre a corrente é uma analogia famosa para a TOC, qual é o limite de força possível? Quem vai determinar é o elo mais fraco, já que ele vai ser o primeiro a arrebentar. E como aumentar a força possível na corrente? Melhorando o elo mais fraco. A mesma ideia se aplica nas organizações para a TOC, qual o máximo de ganho em uma organização? Quem determina esse máximo é a restrição.

Alguns princípios de Goldratt sobre os gargalos:

• Uma hora perdida no gargalo é perdida no sistema inteiro. Então o custo da hora do gargalo é o custo de todo o sistema.
• O tempo no gargalo não pode ser desperdiçado.
• Uma hora ganha no não-gargalo, não é um ganho real para o sistema é somente uma miragem.
• As mudanças nos gargalos devem estar sempre de acordo com as diretrizes estratégicas e as metas da empresa.

Tipos de restrição:

• Restrições Físicas são aquelas associadas a equipamentos ou sistemas com capacidade limitada que restringem o fluxo do processo.
• Já as Restrições Políticas ocorrem quando a limitação é criada por uma política da empresa, pode ser um manual, playbook ou fluxo existente e considerado boas práticas.
• E a Restrição de Mercado é quando a demanda é menor do que a capacidade produtiva, gerando uma capacidade ociosa por falta de vendas.

Os 5 passos da Teoria das Restrições

Segundo Goldratt e a Teoria das Restrições o processo para resolução da restrição é resumido em 5 etapas “simples”: encontrar a restrição, decidir como explorar a restrição, submeter todo o processo a restrição, elevar a restrição e voltar ao inicio eliminando a inércia e praticando melhoria contínua. Vamos detalhar cada uma das etapas:

1. Identifique a restrição: restrição é tudo aquilo que impede a empresa de aumentar os ganhos; estamos falando de lucros, de mais dinheiro em caixa; Então o primeiro passo é identificar essa restrição.
2. Explore: em seguida se deve decidir como a restrição vai ser explorada, para ser solucionada, aqui deve se aproveitar o máximo possível os recursos que já tem em casa; evitar novos investimentos, contudo, deverá abrir exceções para resolver a restrição se for necessária a compra de uma nova máquina ou a contratação de novos profissionais e/ou serviços.
3. Subordine: a restrição é que ditará o ritmo da empresa, isto é, todas as demais partes do sistema precisarão se adequar ao gargalo. Ideias e projetos que demandarem energia deverão ser adiados, a fim de que a energia seja concentrada para subordinar todas as decisões ao gargalo;
4. Eleve: quando a restrição estiver diagnosticada e você saber como explorar, será hora de potencializar. Portanto, deve-se elevar a capacidade da restrição para que esse elo da corrente seja suficientemente forte a ponto de se sustentar e gerar belos resultados.
5. Repita: Após elevar a restrição volte ao passo número 1, Goldratt salienta, “Não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema”. Usualmente, quando o processo é realizado de forma eficaz, a restrição estará curada. Mas, naturalmente surgirá um novo e as etapas do processo de raciocínio devem ser refeitas para melhorar ainda mais os ganhos.

Como encontrar a restrição na prática?

Ou como extrair da imensa lista de problemas a real restrição que limita os ganhos? Para facilitar a aplicação das 5 etapas nesse processo Goldratt utiliza um modelo de resolução e classificação chamado de Processo de Pensamento, que utiliza ferramentas especificas para responder 3 perguntas: O que mudar? Para o que mudar? Como mudar?

Pergunta 1: O que mudar?

A principal ferramenta para responder essa pergunta é a Árvore da Realidade Atual (ARA) que busca encontrar em uma pilha de problemas, quais são os problemas centrais e qual a origem mais comum aos problemas, o que se resolvido vai eliminar o maior número de problemas? Esse é o objetivo geral dessa árvore.

Como fazer a Árvore da Realidade Atual?

Você pode reunir seu time ou os principais líderes envolvidos para uma reunião para montar essa Árvore e seguir os passos abaixo, no final você vai ter como em um mapa mental todos os seus problemas organizados com suas causas principais:

1. Levantamento dos problemas: Você tem uma pilha de problemas (os Efeitos Indesejáveis EI do Goldratt), mas eles estão realmente listados? Comece listando todos os problemas relatados pelo seu time, pode ser em uma planilha, ferramenta de quadro digital (como o Jamboard) ou do nosso jeito preferido aqui na Ema, os problemas como post-its em uma parede.
2. Valide e agrupe os problemas semelhantes: Os problemas são realmente problemas? Ou são descartáveis? Você pode eliminar alguns aqui, peça para o seu time interagir. Alguns dos teus problemas são parecidos ou relacionados? Agrupe-os.
3. Você vai ter uma parede com post-its agrupados, mas e ai? Procure a causa comum aos problemas agrupados, o que mais causa esses problemas? O objetivo é encontrar a raiz desse grupo, você pode usar a lógica da causa e efeito para ajudar > SE _____ ENTÃO esse problema ocorre.
4. Insira as causas no painel: Crie novos post-its com as causas encontradas elas devem ser colocadas um “nível acima”, pode ser fisicamente em cima ou de uma cor diferente para dar destaque. Já não é mais aleatório a organização a parede está começando a se parecer com uma árvore aqui (ou com um mapa mental).
5. Encontre a causa principal = restrição: Qual é a maior causa de problemas da organização? Qual dessas causas se resolvida vai eliminar a maior parte dos problemas da árvore? Essa é a sua restrição que deve ser o foco da próxima pergunta.

Pergunta 2: Para o que mudar?

Após o quinto passo da pergunta anterior, você vai ter a restrição ou restrições (2-3 no máximo), vai ter encontrado a causa da maioria dos problemas do seu sistema. É ela que você precisa resolver para aumentar seus ganhos.

Brainstorming

A TOC chama essa etapa de Evaporação das Nuvens, mas nada mais é do que juntar seu time e fazer um brainstorming, conduza um momento de criação de soluções para a sua restrição, ouça e registre todas as ideias de soluções criativas do seu time, a ideia aqui é encontrar as injeções para resolver sua restrição. Não esqueça de manter em mente que a empresa possui recursos limitados e que nem tudo é viável.

Árvore da Realidade Futura

Aqui você já sabe o que é sua restrição e quais são as injeções que podem ser aplicadas, é hora de identificar os efeitos da aplicação dessas injeções na sua organização: como vai ficar a organização depois dessas injeções? Os problemas vão diminuir ou sumir? Existe algum efeito indesejado que pode surgir com essas injeções?

Identifique aqui quais as injeções serão utilizadas seus efeitos desejáveis e os possíveis indesejáveis que podem aparecer por consequência.

Pergunta 3: Como mudar?

Depois de encontrar a restrição e as injeções, chegou a hora de botar a mão na massa para eliminar a restrição, criando planos de ação, a TOC usa um modelo de criar objetivos intermediários e ações especificas respondendo mais uma sequência de perguntas. Na TOC essa última etapa se chama “Árvore de Transição”.

Mas por aqui gostamos de usar um modelo mais simples, porém eficiente para criação desses planos de ação: o 5W2H. Que basicamente responde 7 perguntas simples e esclarece o plano de ação, tornando a aplicação a ideia da injeções em um plano pronto para ser executado:

• What (O que?): O que deve ser feito? Qual o resultado esperado?
• Why (Por que?): Por que precisa ser realizado? Por que é importante?
• Who (Quem?): Quem deve fazer?
• Where (Onde?): Onde será implementado? Onde será produzido?
• When (Quando?): Quando deverá ser feito? Qual é o prazo de entrega?
• How (Como?): Como será conduzido? Qual a metodologia usada para produzir/gerenciar?
• How much (Quanto custa?): Quanto custará esse projeto? Quais são os gastos?

3 indicadores principais da TOC:

A TOC muda a lógica de medição dos resultados, de Contabilidade de Custo para Contabilidade de Fluxo de Valor/ Contabilidade de Ganho com o objetivo de eliminar a distorção sobre o resultado. O Ema ERP é um dos únicos softwares que incluem esses indicadores nativamente no sistema.

Indicadores Operacionais Globais

A base da contabilidade ganhos são os indicadores financeiros, portanto, em regime de caixa, sobre o total das operações da empresa. Não há rateio para chegar a esses números, então, sem riscos de erro. São baseados na realidade.

1. Ganho (G) É o índice que mede a capacidade da empresa de gerar ganho em dinheiro. É o somatório de todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela paga para terceiros. Significa que conta apenas o que ela recebe, não o que ela fatura, descontado dos pagamentos feitos aos fornecedores (compras para venda), impostos sobre vendas e os serviços de terceiros, como fretes e comissões.
2. Investimento (I) O Inventário, como também é conhecido, é o montante de dinheiro preso na empresa e que pode ser vendido, normalmente se trata de estoques (mercadorias e produtos) e patrimônio (máquinas, equipamentos, imóveis, etc).
3. Despesa Operacional (DO) Todo o dinheiro gasto na empresa para transformar o Investimento em Ganho (salários, aluguel, energia, outros impostos, depreciação etc.)

Indicadores de Resultado

Estes são os indicadores normalmente utilizados pelas empresas, a diferença é que aqui eles são gerados a partir dos indicadores da TOC, em regime de caixa e com dados do final de um período. E é claro bem mais fácil de calcular e compreender.

• Lucro Líquido (LL = G -DO) É o lucro em regime de caixa, o saldo de caixa operacional do período. Se for positivo, o lucro do Demonstrativo do Resultado do Exercício (em regime de competência) também será ou tenderá a ser positivo.
• Retorno sobre o Investimento (RSI = LL / I) É a relação (em %) entre o lucro líquido de um período e o investimento global na empresa. Para ser interessante deverá ser superior ao retorno da melhor aplicação financeira do mercado. Acima de 4% seria ótimo.
• Fluxos de Caixa (FC) É uma medida de sobrevivência. Se o caixa estiver bem, quase tudo estará bem, se não, passará a ser a prioridade número 1 da empresa. Hoje a melhor maneira de acompanhar os fluxos de caixa é pela Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC). Já usamos a mais de 8 anos, quando ainda não era obrigado por lei para as empresas S/A.

Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os de Resultado

Com estes números em mãos podemos acompanhar mensalmente a situação financeira da empresa com uma visão geral de curto prazo e, além disso, prever o seu impacto sobre os indicadores econômicos de longo prazo.

E mais importante ainda, poder analisar o impacto de cada ação nossa sobre os resultados da empresa. Desde aceitar um pedido de um cliente até a decisão de fazer investimentos e financiamentos. Antes de cada decisão analisar o que pode acontecer com os três indicadores, nessa ordem e sem desconsiderar nenhum deles: G, I e DO.

Os 3 indicadores de resultados estão diretamente interligados se o Ganho (G) aumentar, também aumentarão o Lucro Líquido (LL), Retorno sobre o Investimento (RSI) e Fluxo de Caixa (FC). No caso da Despesa Operacional (DO) o desejado é que ela diminua para que o LL, RSI e FC aumentem. Já com o Investimento (I), o desejado é que ele diminua ou ao menos que fique estabilizado. Isto permitirá que aumente o RSI e o FC. Lembrando que o Investimento não afeta o lucro da empresa, basta observar a fórmula.

Sobre essa questão de não investir é comum gerar discussões. Tudo bem, normalmente precisa-se investir em algum recurso para ter-se ganho. Mas pense bem, não seria maravilhoso criar uma empresa que ganha dinheiro sem precisar investir nada ou apenas poucos recursos? Nada em equipamentos, instalações e estoque. Apenas despesas operacionais com pessoas e etc.

Exemplos da Teoria das Restrições: TOC na Ema

O André Marchioro nosso CEO conheceu a TOC lá nos anos 2000 e a metodologia sempre fez parte do modelo GEMA, nosso modelo de gestão, tanto que seus indicadores estão presentes no nosso ERP e são parte importante da Consultoria de implantação do GEMA.

Em 2017, haviam vários desencontros de informação, reclamações e problemas (os tais efeitos indesejáveis), impactando diretamente na cultura organizacional e nos resultados da empresa, não havia como sustentar de forma saudável a situação que estava ocorrendo e cumprir a nossa meta: ganhar dinheiro sustentavelmente, que está desdobrada por stakeholder no nosso fluxo de sustentabilidade.

Todos os líderes estavam submersos nos problemas, em especial o André nosso CEO, apagando os incêndios do momento. Percebendo a situação problemática da Ema partiu para uma peregrinação no Caminho de Compostela na Espanha, momento de repensar a estratégia da Ema e recarregar as energias.

A Ema estava passando realmente por um momento que exigia a aplicação da TOC e assim foi feito após o André voltar de Compostela, todos os líderes juntos em uma reunião montaram uma Árvore da Realidade Atual, listando todos os problemas e queixas existentes em post-its, que foram organizados em grupos e olhando os problemas com calma encontrar a causa comum, criando soluções práticas (injeções) e estruturando grande parte do GEMA que conhecemos hoje.

A causa comum (nossa restrição) encontrada na época e portanto nosso gargalo foi que nosso organograma era confuso, o que deixava a liderança confusa e não existia assim ninguém para puxar a melhoria continua e profetizar os indicadores.

As injeções e soluções foram criadas baseadas na restrição, ali nasceu oficialmente a área de gestão de pessoas e nosso programa de PPR.

Exemplos da TOC aplicado ao processo de produção

A TOC é também amplamente aplicada na indústria, a Consultoria fundada por Goldratt “Goldratt Consulting” auxiliou a Itambé na aplicação na TOC em seu processo produtivo, um case bem legal da aplicação da metodologia.

Mas lembre-se a TOC pode ser aplicada em qualquer tipo e tamanho de organização que queira aumentar seus ganhos.

Glossário da Teoria das Restrições

TOC: É a sigla da Teoria da Restrições em inglês Theory Of Restrictions.

Restrição/Gargalo: Elemento que controla o ganho de uma organização, é ele que limita a capacidade e somente atuando nele é que a capacidade geral e o ganho podem ser aumentados.

Contabilidade de Ganho: A forma ideal de medir a eficiência da TOC, a base desse modelo de contabilidade está nos indicadores de resultado financeiros: lucro liquido, retorno sobre investimento e fluxo de caixa.

Ganho: É a soma do dinheiro que entra na empresa – dinheiro que saí da empresa.

Inventário: Todo dinheiro imobilizado, mas que pode ser vendido, compreende o estoque o patrimônio.

Despesa Operacional: Dinheiro gasto para tornar o ganho em inventário.

Efeitos Indesejáveis (EI): É a forma como a TOC nomeia os problemas superficiais que aparecem na empresa e é deles que parte a busca pela restrição.

Árvore da Realidade Atual (ARA): Uma ferramenta para organizar os EI e encontrar as causas especificas e as gerais, encontrando o gargalo.

Árvore da Realidade Futura (ARF): Uma ferramenta para organizar os EI e encontrar as causas especificas e as gerais, encontrando o gargalo.

Injeção: As soluções criativas encontradas na ARF que vão ser aplicadas no gargalo para solucioná-lo.

Para construir esse artigo foram usadas principalmente as seguintes fontes: O livro clássico de Goldratt “A Meta”, o livro escrito pelo André sobre o GEMA “O lado humano da Gestão” e o artigo de Daniel Lacerda, Luis Rodrigues e Secundino Neto “Processo de Pensamento da Teoria das Restrições“.